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园区一席谈 专访程方:轻资产更需硬实力

发布日期:2021-11-04 02:57   来源:未知   阅读:

  从清华科技园到清控科创,2008年至今,程方一直战斗在“科技服务”这条阵线上。

  在程方带领下,清控科创构筑起园区载体、科技服务、创投资本和专业研究4大板块,为近200个城市的地方政府提供针对性的解决方案,同时形成了覆盖北上广深、新一线、二三线、百强县以及美国、欧洲等国家和地区的全国数一数二的科技园区网络集群。

  在深耕中心城市进而全国化布局的过程中,背靠知名高校,清控科创打造了以科技成果转化为核心、以客户需求为中心、以飞地孵化平台为特色的经营模式,走出了一条不急不躁的发展之路,成为国内园区轻资产模式的样本之一。

  本期《园区一席谈》专访了清控科创控股股份有限公司总裁程方。科技成果转化为何前景无限?科技园区的未来在哪里?如何构筑轻资产的核心能力?清控科创未来三年的发展计划是什么?程方在诠释清控科创发展心得的同时,还分享了他对行业的观察和预言。

  科技服务渐行渐深,程方有一个越来越笃定的判断:传统意义上包办一切的科技园区机构没有未来,大一统的科技园区终将消失,取而代之的是专业细分、特色鲜明的园区。园区也更多是一个空间规划范畴的概念,包办一切的园区运营机构将被无数专业服务机构所替代。

  如果拿现阶段全球范围的视角来看,在欧美日等发达国家,其实没有我们国家这么强烈的运营商色彩的机构存在。但是企业所需的无论是空间还是服务,都能在社会上比较容易的获得。相比较而言,我国现阶段的科技园区,也极有可能是特定发展阶段的产物——在空间标准不清晰、产业发展不清晰、办事流程不透明的发展阶段,科技园区提供的一揽子服务是最具效率的解决方案。

  但是,随着营商环境优化、法治和信用体系完善、大数据应用普及,很多不清晰的地方都逐渐明朗了,“曾经由园区提供给企业的服务,现在的一站式办事大厅基本都可以解决”。

  科技园区作为系统方案解决商的角色越来越弱,包揽一切的平台将被肢解为一个个的专业机构。

  在这10年里,所有的园区运营商都需要找到自己最强的长板,比如金融、建造、空间管理、企业服务、人才引进、城市营销,抑或其他关键能力,从而在一个相对精准、专业的赛道做下去,否则,存在感可能会越来越低,直至被市场淘汰。

  “靠以前的打法到未来打擂台肯定会一败涂地。希望我们不要上演刻舟求剑的故事。”

  在刚刚过去的5年,程方亲眼见证了一批同行的动荡起伏,有的急速膨胀后快速消亡,有的遍地开花却风评不佳,清控科创是仍然留在牌桌上选手。

  第一,高质低价的商业模式不可持续。正常的商业模式要么产品很好价格相对高,要么产品一般但价格也适中。但是联合办公兴起时却宣称产品很好收费很低,这就违背了基本的商业规律,必然让“窟窿”在烧钱补贴后暴露出来,这导致2017、2018年融资小高峰后,一批公司还是没熬过去。

  最典型的是深圳市场,成了众多联合办公品牌的坟场。为什么?外来选手免费啤酒、免费活动的“花拳绣腿”遭遇了本地二房东极致性价比的“真功夫”,见过大场面又极度务实的深圳企业要的是“真便宜”。

  第二,半周期生意遭遇“戴维斯双杀”。在股票市场上,存在利润下降后市盈率下降和股价跳水的戴维斯双杀效应,联合办公与之类似,一旦遭遇市场不景气,租金和出租率同时下降,乘数效应下导致经营出现断崖式下降,“很多行业其实只能在行业上升阶段存活,生如夏花却熬不过冬天”。

  第三,过度迷信互联网+,忽略了线下生意的“规模不经济”。联合办公崛起于2015年,当时最热的概念就是“互联网+”,即用互联网理解一切、叠加一切,其核心思想是前期无限投入,一旦用户规模达到临界点,便可挺进盈利期。但实际上,大部分线下生意并不符合这一规律,投入-产出的临界点永远不会出现。

  程方认为,联合办公作为线下生意的一个新型领域,也依然符合规模不经济的特性,其商业逻辑实质上更接近餐饮业,市场巨大但高度分散,长期存在但无人垄断。在这个领域一统江湖是极其困难的,地域差别就是摆在大家面前第一道不容易逾越的鸿沟。所以这个行业应该会有很多区域冠军,但是不会有全国冠军,更不会有世界冠军。

  一是带有清华校企色彩,企业走向未被资本和个人欲望裹挟;二是学院派的企业文化,坚持先做对事情再追求规模和利益的发展理念。

  如果要做成5个项目,有两种方式,一是一口气做5个,然后用5年的时间化解其中各种各样焦头烂额的事情;另外一种是先做好1个,然后不断迭代做好第2个,第3个…。从实践经验开始、先打样再复制显然是更稳健也更持久的做法,而且可以不断降低试错成本,持续迭代升级,团队也会更加熟练,而熟是能生巧的!

  凭借数年的内生式扩张,清控科创逐渐织就了一张园区网络:既有落户北上广深的“飞地”园区,也有服务中西部的智造园区,以及密集布点的江浙园区。

  如果说重资产是冒险吃肉,轻资产就是凭实力喝汤,没有实力很快就会被合作伙伴抛弃。

  清控科创的第一个实力,是锚定产学研一体化,深度挖掘科技成果转化,并将逆向转化作为发力点。

  程方坚定看多产学研,将高校科技成果转化视为蓝海,但很多业内人士给他“泼冷水”:科技成果转化做了30年了,太难了,你凭什么成功?

  “如果一味围绕科技成果从高校向企业单向转化往往不尽如人意,因为目前高校的绝大多数科研成果是以研究为导向,而不是以应用为导向,这决定了能够直接转化的项目少之又少。但从产业端倒找科研需求,相当于是订单式研发,成果出来的时候自然带有市场应用场景,这情况就大不一样了。”程方算了一笔账:假设一个合作园区有1000家企业,其中10%有科研需求,再假设这10%中有10%能够与大学的实验室合作研发,这就是10个被解决的实际需求。这些技术嫁接在原有产业体量上,它的经济效益就非常可观了。如果每年都能找到这样数量的需求,就足够支撑一个园区产业的发展了——发力“逆向”产学研,即从产业需求端倒推科研需求,清控科创机会良多。

  第二个实力,是以客户为中心,精准服务政府需求。程方认为,大量轻资产管理的科技园和孵化器并没有客户思维,而是以“吃补贴”的心态做园区运营,导致政府和运营方常常不欢而散。不仅仅围绕“出租率”、“去化率”下功夫,程方要求清控科创的园区必须吃透客户、理解客户,以结果为导向,将政府相关部门真正关心的指标作为主攻方向,完成政府方需要的税收、产值、人才、孵化等业绩,真正服务于政府需求。而不是照本宣科似的泛泛做一些讲座、路演活动,看似热闹实则没做在点子上。实事求是的满足政府客户需求,这也是清控科创不断自上而下夯实的“客户观”。

  第三个实力,是在项目选址上采取深耕都市圈的战略,在架构上建立大区制。程方有个明显的感受,有的地方用尽全力也难有起色,有的地方不太费力就有大量机会。在人口和产业净流入的城市布局,作为运营方,唯一需要思考的就是如何在同区域出类拔萃。

  在园区选址上,清控科创在重点城市布局多个项目、在重点都市圈布局多个城市;与此同时,清控科创在全国建立六个大区,每个大区的团队配齐招商、研究、运营、宣传等功能,做到项目层面的最短响应半径。

  方向、观念、组织架构做好后,结果是自然而然的产出,程方现在已经不再需要特别紧盯某个项目,不再需要特别关注某项指标了,“到年底一看都在稳步增长”。

  对程方来说,现在的挑战是,面对下一个阶段更加多元也更加不确定的市场需求变化,该带领大家朝哪个方向前进?

  园区一席谈:距离上次见面,园区行业发生了很大变化,一些重资产企业陷入困境,一些融资扩张的联合办公走进低谷,可以说园区行业的洗牌已经悄然又剧烈得完成了一轮。清控科创是仍然留在牌桌上的企业,您如何看待行业的变化和自身的成绩?

  程方:联合办公遭遇的问题更多还是自身的问题,一拥而上的时候,大家对市场规模、客户需求、产品供给并没有做严谨的测算。市场的现状只是对2015年的一个纠偏,是市场力量的自我修复,落在一个具体的企业上会让人觉得惋惜,但在整个大市场里只是浪花一朵朵,是很正常的事,不必过度解读。

  反过来看,我想说的是,很多行业其实是规模不经济的,以前我们有感觉但没有总结出来,经历过整个过程后,我发现有很多行业确实规模很大,但里面不容易产生巨头,其实大部分跟线下有关的生意都有这个特点。随着规模的扩大,投入是上升的,你永远也遭遇不到投入-产出临界点。

  就好像餐饮业,行业规模12万亿,是妥妥的大行业,但是国内最大的中式连锁餐饮西贝占整个行业的比例还不到1%。这是一个高度分散的市场,从来不会消失,但总有新人笑也有旧人哭,谁想要一统江湖这么多年也没有见到。

  是不是在这样的行业里就无所作为了呢?不是。你只要比别人好点,尊重市场规律,踏踏实实把本质的事情做好,在这样的行业里是很容易生存的,并不像互联网那样残酷,在那个行业只有巨头才能生存,但在这样的行业角角落落都能生存,就看谁个大一点,谁个小一点。

  清控科创至今还能稳健生存,道理就在这。这些年,我们没有被资本裹挟,因为我们是一家带有国有色彩的公司,没有去寻求过度的资本化;第二,我们是学院派的文化,大家有时候不去追求多大的规模、多大的利润,更多的还是在过程中坚持把事情做对了;第三,也跟我个人理念有关,我一直认为,应该先把事情做对再把事情做大,而不是先把事情做大再想办法把错误校正,这是两条路径,都有失败案例也都有成功案例,无所谓优劣。但唯有一条是很真实的,那就是市场是很真实的。

  园区一席谈:清控科创多服务于多地的政府园区,这种客户结构是否也对公司稳健发展起到了作用?

  程方:这也是一个原因,当行业出现问题之后,我们整个集团上上下下也在反思,我们比任何时候都更加深刻理解“客户”两个字。我最早在行业里喊出了一个问题:做孵化器也好,做科技园也好,做众创空间也好,谁才是你的客户?

  所有人的答案都不一样。有人认为政府不是客户,我们签的也不是商务合同,我们干的活拿的是补贴,这是很多人本能的想法。实际上,我们替政府管理孵化器,政府给我们服务费,政府就是我的客户,入驻企业是我的用户而不是客户。但我们的很多同行实际上没有厘清自己和政府、入驻企业三者之间的关系,就会导致服务的错配。当政府停止付费的时候,有的孵化器一肚子气,认为对方没有兑现承诺;站在政府角度,却觉得孵化器拿着经费什么都没干成,自己花了冤枉钱,这个现象很普遍。

  清控科创做了飞地孵化器,很多人来学习后认为没有什么技术含量,很快就进入这个行业,一瞬间北京地区的飞地孵化器出现了200多家。这些孵化器租一个空间,在里面做茶室、做活动、让中介介绍来各种各样的企业,把空间也填满了,看起来很热闹。但政府却不续约了。为什么?你招了什么商?落了什么项目?引进了什么人才呢?都没有。这就是这些孵化器没有理解他的客户是谁,客户想要什么。

  清控科创为什么可以持续跟各地政府园区合作?我想,第一,我们企业起步就是服务于学校和地方社会,打交道就是政府,所思所行完全适应了这个体系;第二,我们没有浑浑噩噩得干这件事,而是很负责任的落实,其实拿到委托我们压力也很大,尽心尽力要把事儿做好。

  程方:很多联合办公热衷于做party,出免费啤酒、免费饮料,如果不是做慈善,这个成本在哪里出呢?这两年我发现深圳是个很有意思的市场,深圳是众创空间品牌的坟场,几乎全国各地进去的都阵亡了,为什么?因为你那些party、那些免费啤酒都是花拳绣腿,练不过人家的军体拳真功夫。举个例子,在北京市场,一个空间签三年约定每年租金上浮3%是很寻常的,但是在深圳签三年的话不但不涨价还要打九折。这就是为什么疫情严重的时候,深圳本地的众创空间依然可以满租。没有秘诀,就一条,便宜、实在。

  程方:先聊联合办公,它比较简单。联合办公不会消失,因为它满足了一部分的办公需求,在城市的角角落落联合办公会继续存在,但故事可能就到此为止了,至于通过地产科技去克服规模不经济是另一个层面的事情了。

  再说回科技园区,科技园区没有未来。你看看美国有科技园么?没有正儿八经的科技园、开发区运营商,但是人家建工厂有工厂,租写字楼有写字楼。反观我们国内的所谓科技园区,可能是一个经济发展初期的产物,城市、产业、空间的发展初期,各方面的情况不明朗,各个条线分割不清楚,需要有这样的一揽子方案解决商,因为这样的效率最高;但是,随着城市、产业、空间的发展,分工越来越细化,一揽子方案解决商的存在感会越来越弱,逐渐肢解,最后变成能力组合,各自变成专业服务机构。你可以看到,好多原先在科技园区工作的人出去创业了,做企业服务了、做政策申报了、做选址服务了等等。我们都说,美国3个人就可以开地产公司,设计师、律师和项目经理,其它的工作都可以替代或者外包。中国的园区可能也会走到这一步。

  当然,今天还没有到那一步,因为还有很多不确定性的地方存在,比如这个空间能不能引进某一类企业,是需要遵守政府规划的,类似这种环节就意味着确实很长一段时间还需要园区这样的载体去做润滑剂。

  但是,随着简政放权、政府职能改变,法治社会和信用体系建设,这些不明确的地方都会越来越清晰,园区运营的生意反而会越来越模糊,这就是园区的未来。

  程方:十年吧。今天看,原来由园区提供的企业服务,现在大多数政府一站式办事大厅都可以办了。比起我们社会变革的速度,十年已经很长了。你要相信,政府利用大数据进行产业规划、功能设定的能力超出我们今天的想象。所以,作为一个系统的方案解决商,作为一个平台商,园区运营商的角色会越来越弱,这个时候所有园区运营商都需要找到自己最核心的东西,如果你找到了,就依然能在一个小赛道继续生存下去。

  园区一席谈:轻资产是很多企业在大力推动和转入的,但实施起来也面临着人才短缺、达标不易、难上规模等挑战。清控科创是轻资产模式的代表,您认为园区轻资产的门槛和天花板是什么?清控科创在轻资产模式上是否走过弯路,又是如何调整的?

  程方:轻资产肯定很难做,但之所以大家都提轻资产是因为他们发现重资产难做,所以想干轻资产转型。其实,没有什么行业是好干或者是不好干的,而是低水平、简单重复的事情都不好干了。

  马斯克说我要去火星,大家都觉得这个事很难,但他说我分三步,第一步是造一个能反复使用的火箭。轻资产模式的关键,在于核心能力的建设,然后再把你的核心能力拆解成一个个当期可以实现的能力。

  轻资产模式的天花板也取决于核心能力的建设。以链家为例,如果没有后台信息系统的建设,它的天花板可能就是北京、上海两个城市,但是一旦通过技术打通了个人管理、利益结算问题,它就可以进化成贝壳网。

  如果单纯的靠低水平输出,就好比门口的早餐店,能开几十家就到头了,但是如果你开一个新东方厨师学校,教大家做早点然后毕业再给1万块钱启动资金,那你一年能开1万家,这完全取决于你在这个事情上的做法和打法,取决于你的核心能力。

  所以王兴有一句话我非常赞同,绝大多数人关心规模大不大、边界够不够广,而他只关心核心能力强不强。这句话用在科技园轻资产身上也是非常确切的。

  程方:数据我现在反而不太关注了,主要是因为项目太多关注不过来。清控科创笼统统计一年2000多场活动,园区版图分布在40个城市,重资产和轻资产都在不断扩张。

  第一,轻资产主要覆盖40个城市,产业、人口、经济活跃的城市基本都覆盖到了,未来这个数量可能再翻一倍,到60-80个城市。

  第二,清控科创采取城市深耕战略,设立大区制。我们筛选出活跃的城市,在其中深耕,一个优质城市至少做4个园区,比如苏州就是我们深耕的中心城市;与此同时,我们建立了六个区域中心,配齐招商、咨询、研究、宣传等服务内容,加快响应速度。

  现在看,这套架构是高效的,配合稳健发展的大方向,结果就会自然而然的产出。所以,我平时不太关注具体的指标,到年底一看都挺好,各项指标其实都在稳步增长。

  程方:但也是最迷茫的时刻,在现有这套业务结构下面,我们去响应客户、深耕城市,你需要的只是过程中比别人更用心、更勤奋、更实事求是一些,反而是下一阶段往哪里走是我最困惑的问题。

  园区一席谈:有一批轻资产园区上市成功,也有基础设施公募REITs试点成功,为优质园区打开了证券化的通道,清控科创是否寻求这方面的机会?

  程方:国内对REITs有很多质疑的时候,我们就在坚定的研究园区不动产证券化。现在没有人再质疑这件事了,各家也动起来了。REITs最直接的主角是两位,一是园区资产方一是发行机构,剩下的评估、审计等等都是搭戏的群演。

  REITs对运营商的一个利好是服务周期相对锁定,要求回报率相对稳定,这表示,运营商可以在一个相对宽松和稳定的环境中,达成一个确定性的任务,专业化的运营商价值就会凸显出来。运营商需要找准自己的位置,是跟资产所有方更接近,还是跟金融机构更接近,进而在其中寻找机会。

  至于上市,单纯从清控科创来说,我们的利润率很健康,节奏掌控也很从容,也不需要套现,我也不太希望有个鞭子天天抽着我跑,所以对上市的兴趣不大。

  园区一席谈:产业招商越来越需要综合弹药,包括政策、融资、空间等等,这些弹药通常掌握在政府手中,在现实中我们也看到很多企业的招商落地是政府推动完成的。在这种情况下,作为市场主体的轻资产园区扮演什么角色,应该怎样发力?

  程方:现在这套产业园区招商模式已经成了严重的电影院效应了,第一排人站起来后面的人谁都跟着站起来,要不谁都看不见电影,最后发现大家都站着看电影。

  但我认为,未来招商这个是事情可能不会那么内卷了,有两个原因。第一个原因是房产税的实施,现在政府的财政来源就是产业纳税和土地出让两种,如果有房产税能够旱涝保收,对产业的竞争可能不会那么疯狂了。第二个原因,政府园区和市场化园区的竞争未来会有一定的缓和,因为现在很多政府园区都是2008年4万亿的举债扩张周期出来的,所以他可以给出很高的优惠,但是经过这几年的去化,可以看到在很多好城市,政府手里其实已经没有闲置空间了,市场化园区会松一口气。

  园区一席谈:吸引优质企业、人才入驻是各地的竞争焦点,您怎样看待当下的企业和人才流动趋势?对企业选址有什么建议?

  程方:首先,最顶层的来说,企业跑不出城市圈,有些人离开北京去了哪里?其实最后还是落在这些城市圈里面,无非从这个城市圈跑到那个城市圈。第二,今天的中国有一个很大的特征就是基础设施几乎拉平了,人文环境、自然环境等反倒成为选择的关键。

  在这种情况下,城市要招商就取决于谁先占领大家的心智,这跟互联网是一样的,谁占领了用户时间谁就赢了;谁能在用户脑海里留下一席之地,谁就能在用户意识觉醒的时候成为第一选择。城市的招商不是去生拉硬拽,而是在过去埋下一个种子,现在发芽了,循着这个印迹找过来。

  程方:从2013年到2018年,我们完成了从双创排头兵到园区网群的进化。2018年以来,一来我们依托网群优势,扩展了我们的能力和支脉;二来我们向纵深和专业化发展,尝试了大健康和数字经济的专业垂直孵化器,有成有败。

  第一个重点是回归到高校。很明显,经济发展浪潮下,技术创新的红利越来越大,商业模式创业逐渐式微,我们希望从原来服务于商业模式型企业,转移到服务技术型企业上。在这一点上,我们会结合我们在各地的园区,反向为学校的技术研发提供产业化场景,带着产业场景来到学校寻求解决方案。

  第二个重点是资产的金融化。我们会推动自己的重资产园区往REITs方向发力。

  至于新拓园区,我们还会持续,通过明确的目标和稳定的大区制度,把拓展变成一个常规动作,依照正常的逻辑自然生长。

  程方:双碳。双碳在改写整个社会产业组织的基本规则,双碳两个字是我们理解未来产业格局、产业链条、产业组织方式最深刻的一个主题。